Toute organisation voit apparaître des routines défensives, qui font obstacle au changement et à l'apprentissage. Une organisation qui parvient à réduire ces routines devient apprenante, ses membres sont à même non seulement d'apprendre et de prendre des décisions de façon plus efficace, mais aussi de questionner, voire de modifier la logique qui guide leurs actes.

Grâce à son approche à la fois théorique et pratique du changement organisationnel, Chris Argyris réussit à concilier exigences académiques et managériales et à répondre à une double attente : celle des chercheurs, intéressés par un travail théorique rigoureux, et celle des praticiens, soucieux de se voir proposer des conseils directement applicables sur le terrain. En effet, il ne se contente pas de décrire les obstacles au changement, il en analyse les causes et indique comment élaborer des connaissances permettant d'agir efficacement.

Après une présentation du cadre théorique, Chris Argyris convie le lecteur à l'accompagner durant une recherche-action, menée dans un cabinet de conseil, et à suivre pas à pas ses interventions visant à faire de cette entreprise une organisation apprenante. Les nombreux extraits d'entretiens donnent non seulement au livre un caractère vivant et réaliste, mais contribuent aussi à mieux comprendre comment l'intervenant procède et comment les membres de l'entreprise réagissent. Savoir pour agir est un ouvrage destiné aux dirigeants, aux chercheurs, aux étudiants en gestion ainsi qu'à tous ceux qui s'intéressent au changement et à l'apprentissage organisationnels.

Chris Argyris est professeur à l'Université de Harvard (Graduate Schools of Business Administration and of Education). Parallèlement à ses activités de recherche - il est l'auteur d'une trentaine d'ouvrages et de quelque trois cents articles -, il mène de nombreuses interventions en entreprise.

Introduction : Action et apprentissage

I. La découverte des obstacles à l'amélioration

1. De l'inefficacité de l'apprentissage dans les organisations

2. Des routines défensives qui limitent l'apprentissage

II. Diagnostic et intervention dans organisation

3. Première étape : Questionner et observer les acteurs

4. Deuxième étape : Organiser les résultats pour l'apprentissage et l'action

5. Troisième étape : Diriger des séances de feed-back

6. Quatrième étape : Faciliter le séminaire de changement à l'aide de cas vécus

III. L'usage de savoirs clés pour résoudre les situations à problèmes

7. Relations explosives : Arrêter le " presse-bouton "

8. La défiance : Surmonter le ressentiment et rebâtir la confiance

9. Une nouvelle manière de diriger les équipes : Comment gérer la confrontation des attentes et des nécessités

10. L'examen de l'activité du PDG : Obtenir des feed-back de ses subordonnés

11. Comment gérer les échanges qui pourraient devenir " explosifs " : Discuter et corriger les routines hors de contrôle

Conclusion : Un modèle pour le changement et l'amélioration

Annexe : La causalité intentionnelle. Expliquer, suivre et intégrer divers points de vue