Dans nos sociétés modernes, le changement est devenu un thème à la fois récurrent et obsessionnel. Mais il ne suffit pas de l'invoquer sur un mode incantatoire, en recourant aux multiples " intermédiaires du changement ". La primauté que ceux-ci accordent aux plans d'action et à la programmation produit finalement plus d'immobilisme que de changement réel Poursuivant la réflexion entamée dans Le Client et le bureaucrate, l'auteur s'intéresse ici aux conditions et moyens qui permettent de conduire avec succès les opérations de changement dans les organisations. À rebours des modèles dominants, il propose une approche exigeante et réaliste, fondée sur les concepts et méthodes de la sociologie des organisations. La démarche proposée s'articule autour de trois points : la problématique du changement, ses étapes et sa mise en œuvre. Elle constitue un cadre souple qui ne cherche pas à tout prévoir, à l'inverse des planifications rigides et verrouillées.

Construit sur la base de cas réels, cet ouvrage représente pour tous ceux qui sont en charge d'opérations de changement, dans les secteurs public ou privé, une aide puissante à la prise en charge effective de leurs responsabilités.

Pour en savoir plus : www.francoisdupuy.com

François Dupuy est professeur affilié de sociologie des organisations à l'Insead. Ancien chercheur au CNRS, il enseigne régulièrement aux États-Unis. Dans son activité de consultant en organisation, il mène de nombreuses missions de changement auprès d'entreprises privées et publiques. Il est l'auteur de plusieurs articles et ouvrages sur ce thème.

ISBN 2 10 005616 6 

Introduction

Pourquoi le coût du changement non maîtrisé est devenu insupportable

Se rassurer ou chercher à maîtriser les événements ?

Jouer la connaissance et son partage

L'utilisation de l'analyse stratégique des organisations

Problématique, séquencement et stratégie du changement

 

1. Changer : mais quoi ?

Un débat de clercs : centraliser ou décentraliser ?

Le changement par le jeu sur les structures

Le certificat de bonnes mœurs fiscales

Organisation formelle et organisation réelle

Le changement par le jeu sur les attitudes

La mauvaise volonté des vérificateurs

Des acteurs bornés ou intelligents ?

 

2. La démarche : des symptômes aux problèmes

Le stock intermédiaire comme symptôme

L'intelligence humaine comme problème

Qu'est-ce qu'une étape dans un processus de changement ?

Pourquoi parler de " symptômes " ?

La compréhension des problèmes comme mécanisme d'écoute

Les outils de l'écoute

Comprendre et maîtriser la complexité

De la complexité organisationnelle à la complexité systémique

Qu'est-ce que le " réalisme méthodologique " ?

Les points clés du raisonnement stratégique quelques rappels

La ressource principale de l'acteur le plus puissant

La recherche de l'autonomie comme problème à résoudre le plus universellement répandu

 

3. La démarche : la recherche des priorités

Peut-on tout traiter à la fois ?

Le changement systémique n'implique pas une action globale

Le cas de la Banque Européenne de Développement

Responsables mais pas coupables

Des symptômes aux problèmes

Le choix de la priorité stratégique

La dimension systémique des priorités

La formulation paradoxale de l'action

Symptômes, problèmes, régulation et externalisation

 

4. La démarche : des priorités aux leviers

Trois dérives pour un faible résultat

Les limites de la conviction

Les affres de la gestion de projet

L'inefficacité de la coercition

Raisonnement linéaire et raisonnement systémique

L'action par les leviers ou la prise en compte de l'intelligence de l'acteur

Quand coopérer n'est pas rationnel

Amener les acteurs à prendre en compte la complexité de la réalité

Deux enseignements à tirer de cet exemple

De la difficulté à identifier les leviers pertinents

Leviers, effets de bande et réinternalisation des coûts

Linéarité du raisonnement et complexité des organisations

La faiblesse de l'encadrement intermédiaire

Les méfaits de la verticalisation

Micro-décisions et définition des priorités

Des priorités croisées

Du contrôle tatillon à la direction d'orchestre

 

5. La mise en oeuvre : le moment du changement

Les principaux facteurs d'immobilisme

Le discours du bon sens n'est pas forcément un discours qui a du sens

L'exemple des compagnies d'assurances

L'inertie des organisations

Le cercle vicieux du conservatisme

La défense des acquis de qui ?

Et du côté des salariés ?

Le changement à petits pas

Pourquoi changer quand tout va bien ?

Les fenêtres d'opportunité

Écoute et moment du changement

L'échec d une fusion : un formidable révélateur des problèmes profonds d'une organisation

L'interprétation du malaise

L'alchimie du changement

Les insatisfaits comme opportunité

 

6. La mise en oeuvre : jouer la confiance

Une vraie démarche d'écoute

Les facteurs d'une incompréhension généralisée

La rupture de la relation traditionnelle entre

l'organisation et ses salariés

Le partage de la connaissance

La recherche des solutions

Quelles leçons tirer du cas Air France ?

Confiance générale et confiance individuelle

La contingence des stratégies de changement

 

7. Le cas particulier des organisations publiques

L'écueil des visions juridiques et légalistes

Ni les structures, ni les règles

Qu'est-ce qu'une bureaucratie ?

La fonction de protection

Comment se construit le surcoût du service pauvre

Faire mieux avec moins

Une remise en cause généralisée

De la difficulté à changer les organisations publiques

Fonction de protection et fonction de production

Quelle stratégie de changement ?

Partir des agents eux-mêmes

Formation, leviers et structures

 

Conclusion

Deux visions de la culture qui n'ont pas les mêmes conséquences en matière de changement

Les conséquences de la distinction entre la culture contenant et la culture contenu

Différences d'attitudes et communautés de stratégies

L'universalité de la théorie de la rationalité limitée

Adapter la stratégie

LIFE

Coordinatrice : Monica Gather Thurler 

Site Internet : http://www.unige.ch/fapse/life

Courriel : life@pse.unige.ch