Trouver du sens à son travail : le vrai défi des RH et des leaders de demain
Conférence : Les pratiques RH et de leadership porteuses de sens, une nouvelle perspective
(2 octobre 2019, 12h25)
« Happiness does not come from things. It comes from work and pride in what you do. »
Mahatma M. K. Gandhi
« Le bonheur ne vient pas des choses matérielles. Il vient du travail, et de la fierté de ce que l’on fait. »
Mahatma M. K. Gandhi
Dans le cadre du Master « Management Ressources Humaines & Carrières » des Universités de Genève, Lausanne, Neuchâtel et Fribourg, Olivia Guscelli Ngabonziza et Caroline Greutert ont rédigé un travail de mémoire intitulé : « Les pratiques RH et de leadership porteuses de sens au travail, une nouvelle perspective ? ».
La perte de sens au travail est un sujet qui suscite de nombreuses discussions et qui a fait l’objet de beaucoup de recherches ces dernières années, probablement car il s’agit de l’un des défis majeurs de notre siècle. En effet, suite aux transformations des organisations, à la circulation du savoir, à la transformation numérique, les ressources humaines constituent une préoccupation primordiale pour les dirigeants d’entreprise. L’homme apparaît comme un actif intangible permettant l’amélioration de la performance et de la compétitivité de l’organisation.
De plus, le travail occupe une place importante dans la vie de chaque individu. Pour trouver un sens à sa vie, il faut en trouver un à son travail. Ces deux recherches se trouvent d’autant plus en résonance que le travail est à la fois moyen de subsistance, source de socialisation et vecteur possible d’épanouissement. Il participe notamment à la construction identitaire de l’individu, laquelle passe notamment par la reconnaissance des autres. Celle-ci n’est possible que si le travail a un sens pour la personne et pour les autres.
Dans le cadre de leur « Master of Advanced Studies in Human Resources », deux chercheuses ont réalisé une étude auprès de 450 organismes de Suisse romande, tous secteurs confondus, dont une vingtaine d’organisations internationales. Voici leurs principales conclusions :
Est-ce que la taille de l’organisation ou de l’entreprise a un impact sur le sens au travail ?
Nous avons pu constater que la perception du sens au travail est similaire entre les entreprises de grande taille (c’est-à-dire de + de 500 employés) et les TPE (toutes petites entreprises). Tandis que les entreprises entre 50 et 100 personnes sont les moins propices à la perception du sens.
Est-ce que le secteur d’activité influence la perception du sens ?
Au regard des résultats, nous nous apercevons que les scores les plus élevés apparaissent dans les secteurs d’activité qui sont liés aux valeurs considérées comme humaines ou utiles à la société (secteurs : RH, humanitaire, administration publique). Le secteur humanitaire n’est toutefois pas celui qui montre le score le plus élevé, contrairement à ce qu’on aurait pu penser. Il faut tenir compte du fait que les personnes qui ont répondu à notre questionnaire travaillent au Siège des organisations, c’est-à-dire en Suisse romande, et non sur le terrain. Les acteurs de terrain ont sous les yeux les effets directs de leur travail (la création d’un hôpital au sein d’un camp de réfugiés ou les mesures prises face à une catastrophe naturelle comme le tremblement de terre de 2010 en Haïti, par exemple) tandis que les personnes du Siège n’ont plus ce regard direct sur leur travail, même si elles partagent les valeurs, la mission et l’engagement vis-à-vis de leur organisation. De plus, la direction ou les responsables ont tendance à penser que la mission porteuse de sens de l’organisation se suffit à elle-même sans qu’il faille mettre en place des pratiques RH qui soutiennent le sens (moments dédiés à la communication de la vision de l’organisation, de ses objectifs, de ses priorités et prise de parole régulière du dirigeant). Dès lors, le sens a tendance à s’éteindre.
Est-ce que des pratiques soutenant le sens sont mises en œuvre et si oui, à quelle fréquence ?
Nos résultats montrent que la majorité des pratiques porteuses de sens sont absentes des organisations, notamment les comportements d’exemplarité du manager, la pratique du feedback professionnel ou encore la communication de la vision de l’organisation. Nous percevons toutefois une note positive, car d’autres pratiques comme la justice organisationnelle semblent plus fréquentes même si elle reste sporadique. Cela signale que certaines personnes interrogées perçoivent encore leur organisation comme « injuste » ou que le traitement des collaborateurs y est arbitraire.
La recherche a mis en évidence que les pratiques RH et de leadership permettant de renforcer le sens au travail n’en sont souvent qu’à leur balbutiements.
Olivia et Caroline, elles-mêmes responsables RH, s’interrogent sur le rôle des ressources humaines face aux enjeux de demain. Les collaborateurs attendent des responsables des attitudes et des comportements qui inspirent des valeurs comme la confiance, l’équité, l’honnêteté, la reconnaissance et l’écoute, aboutissant à un bon climat social. À l’inverse, lorsqu’une organisation ignore ces pratique ou néglige de les mettre en place, elle s’expose à l’émergence de comportements individuels et sociaux néfastes.
Pour renforcer la motivation des collaborateurs (et par ricochet la performance organisationnelle), il faut que la Direction générale montre son intérêt et crée des conditions-cadres appropriées. Concrètement, cela revient à former les managers et à les accompagner pour qu’ils acquièrent ces compétences de manière à leur permettre d’accompagner à leur tour les collaborateurs. C’est aux RH qu’il revient de guider et porter l’entreprise à cette conduite de changement et au DRH d’éveiller et de stimuler la conscience des dirigeants, en démontrant à l’aide d’indicateurs la nécessité de cultiver ces aspects, dont le retour sur investissement peut se montrer très élevé.
Olivia Guscelli Ngabonzizaet Caroline Greutert donneront une conférence sur le sujet de leur travail de mémoire au salon RH (Palexpo) à Genève le 2 octobre 2019.
Plus d’informations sur les formations en ressources humaines à l’Université de Genève : http://www.mrhc.ch/
Quatre pratiques RH et de Leadership porteuses de sens pour les collaborateurs
- La justice organisationnelle : traiter tous ses collaborateurs équitablement
- L’accès à l’information : le supérieur donne accès à l’information pour aider à comprendre les impacts de leur travail
- La communication des objectifs de l’organisation : le manager doit communiquer les objectifs de l’organisation pour que l’employé comprenne l’impact de sa contribution.
- L’exemplarité du leader : l’adéquation de ses actes à son discours
Ces pratiques, peu coûteuses, permettent aux collaborateurs de se sentir utiles, de se réaliser, de participer à une œuvre commune, tout en étant valorisés dans l’exercice de leurs tâches. L’étude d’Olivia Guscelli Ngabonziza et Caroline Greutert recommande 19 pratiques au total.
LA TAILLE COMPTE
Les résultats de l’étude sur le sens au travail varient en fonction de la taille des entreprises.
- 500 employés en plus : les entreprises possèdent généralement les moyens et les ressources nécessaires pour mettre en place les pratiques qui vont favoriser le sens au travail – ou du moins sont davantage sensibilisées à l’impact de ces pratiques.
- De 1 à 5 employés : le dirigeant, le fondateur et le praticien RH est la même personne. Les employés sont souvent impliqués depuis la création de l’entreprise et font partie du noyau. Ainsi, la relation avec le fondateur est quotidienne. Les employés ont naturellement conscience de leur contribution et connaissent l’impact de leur travail dans l’entreprise.
- De 50 et 100 personnes : souvent en pleine croissance sur le plan de leurs activités comme de leur nombre d’employés, ces entreprises sont en transition et ont besoin de temps pour mettre en place une gestion des RH porteuse de sens et les ressources nécessaires à cet effet.
Par extrapolation, une petite équipe formée au sein d’une grande organisation peut montrer un effet de cohésion porteur de sens analogue à celui d’une très petite entreprise. Lors d’une phase d’expansion, il faut donc veiller à expliciter constamment le sens de l’action, de manière à conserver la motivation initiale.
Cet article a également été publié dans le magazine UN Special.
11 sept. 2019